경영혁신, 불황탈출의 엔진

'경영혁신, 불황탈출의 엔진', 이팔훈, 이승현, 홍선영, CEO Information 제461호, 삼성경제연구소(www.seri.org), 2004.7.28

======================================================================================

<<요약>>

기업을 둘러싼 대내외 여건이 나쁘고 앞으로의 경기회복 여부도 불투명하다.

선진기업들은 지금까지 끊임없는 경영혁신을 통해 불황과 경쟁격화에 대처해왔다.

국내 기업들도 불황에 대비하여 경영혁신의 고삐를 더욱 다잡아서,

시스템 전반의 품질혁신, 공정개선, 기업문화 재구축 등 소프트웨어적인 혁신을 더욱 강도높게 전개해야한다.

경영혁신활동은 20세기 초 기본개념이 출현한 이후 네 단계를 거쳐 발전해 왔다.

제1기(20세기 전반)에는 테일러의 과학적 관리법, SQC 등 경영혁신의 기본적인 개념과 도구가 출현했다.

제2기(50년대~70년대)에는 일본 기업들이 경영혁신을 "운동"으로 발전시켰으며, 이때 TQM, TPM이 자리잡았다.

제3기(80년대~90년대 초반)에는 일본의 부상에 자극을 받은 미국기업들이 BPR, 6시그마 등 다양한 혁신기법들을 시도했으며,

국가차원의 품질상이 제정되어 기업의 품질혁신을 지원하였다.

마지막으로 제4기(90년대 중반 ~ 현재)에는 이전에 출현했던 여러 혁신기법들이 6시그마로 통합되고 있다.

국내외 선진기업들은 그때 그때 등장했던 혁신기법들을 적극적으로 활용하고 이를 신천하여 탁월한 경영성과를 창출했다.

이들은 혁신기법의 현장 적용과 대상영역 확장에도 중요한 역할을 하였다.

성공적인 경영혁신을 위해서는 무엇보다도 CEO의 주도 아래 강도높은 혁신을 일관되게 추진해야 한다.

내부 전문가 양성, 구체적 성과 연계 등에서 가장 앞선 기법인 6시그마를 도입하고 기업내에 체화시켜야겠다.

또한 자사 토양에 맞는 방법론을 고안하고 혁신활동과 조직문화의 일체화에 주력해야 한다.

CEO가 혁신에 열정을 갖고 적극 참여해야 하는 것은 무엇보다도 중요하다.

정부도 기업들의 혁신 의욕이 고취될 수 있도록 제반여건을 마련하고 지원시스템을 구축해야 한다.

SQC : Statistical Quality Control

TPM : Total Productive Maintenance

TQM : Total Quality Management

BPR : Business Process Reengineering

=========================================================================================

경영혁신을 하는 이유는?

혁신활동을 하는 이유는?

당연하지. 불황과 불투명한 미래에서 살아남고 성공하기 위한 발판을 마련하기 위해서.

어떻게 아냐고?

이 보고서에선 사례들을 많이 볼 수 있다.

IBM, 지멘스, 마쓰시타, 등등...

소프트웨어적인 혁신은 무슨 말인가?

기존 국내 기업들은 외환위기 이후 한계사업 매각, 고용조정 등 하드웨어적인 혁신을 했다.

이 말은... 회사가 어려워지면 사람을 짜르는 정리해고나 수익이 나지 않는 계열들을 짤라버린다는 말.

눈 앞의 당장의 이익과 현금보유를 중시하는 것.

즉, 하드웨어적인 혁신은 사업 포트폴리오의 재구축(핵심역량 중심), 경영조직의 재구축(작고 민첩한 조직, 벽 없는 조직)을 말하고

소프트웨어 혁신은 경영품질 혁신(6시그마), 비관료적인 기업문화, 열린 학습문화, 가치창조 경영 등을 말한다.

("강한 기업, 강한 조직 문화 어떻게 구축할 것인가", 중견기업연합회 월례조찬 모임에서 GE코리아의 전 CEO였던 강석진 회장이 언급)

그래서 앞으로는 눈 앞의 조직 외부적인 혁신이 아닌

미래를 위한 내부적인, 실제 경영 프로세스, 문화, 가치 등의 혁신이 필요하다는 것이다.

이것이 단기적으로 불황을 극복하고 장기적으로는 성장기반 강화를 위한 것이라고 이 보고서는 말한다.

--------------------------------------

내가 말하고 싶은 부분은 여기서부터다.

경영혁신활동의 변천과정을 소개하고 있는데

이것을 우리 과의 학생들에게 다시한번 얘기해주고프다.

어차피 학교 다니면서 다 들어봤던 내용들이지만... 이렇게 정리해놓고 보니 얼마나 좋은가.

경영혁신활동의 변천은 : 1. 도구개발, -> 2. 운동전개 -> 3. 영역확대 -> 4. 방법론 통합

대상역영 확대 : 제조업 -> 서비스업, 생산 -> 사무간접, 개발

방법론 정교화 : 도구중심 -> 다양한 기법과 체계화된 로드맵

추진주체 내실화 : 소수의 전문가 -> 현장종업원 -> 내부전문가

추진방식 체계화 : Bottom Up -> Top Down 방식

이 연구보고서에는 이를 가장 잘 나타내는 각 경영혁신활동의 특징비교 표가 있는데...

여기서는 표를 작성할 순 없으니까.... 말로 풀자면...

제1기 도구개발단계

경영혁신기법 : SQC

업종 : 제조업

대상영역 : 생산

도구/방법론 : 통계기법

추진주체 : 품질부서

추진방식 : Bottom Up 중심

테일러의 과학적 관리기법을 태생으로 하여 통계기법을 이용한 품질관리가 주요 무대였던 시기.

헨리 포드의 컨베이어 방식을 통한 대량생산체제가 가동되자SQC(통계적 품질관리)에 힘입어

대량생산시스템의 관리, 즉 품질관리가 가능해짐.

제2기 운동전개단계

경영혁신기법 : TQM/TPM

업종 : 제조업

대상영역 : 생산

도구/방법론 : 통계기법/설비보전지식

추진주체 : 현장종업원(품질분임조)

추진방식 : Bottom Up > Top Down (탑다운 형식이 나타났으나 아직까진 미비)

일본에서 경영혁신기법이 경영혁신 운동으로 전개되는 시기.

Total 이란 개념은 전사적, 즉 회사의 전 부문이라는 얘기이므로 기존 품질부서 뿐만 아니라

회사 전체가 이루어 내야 할 새마을 운동 같은 것.(이건 내 얘기)

미국의 통계적 기법의 중요성을 인식한 일본이 국가적으로 받아들여 일본식 TQM으로 완성

전사적으로 움직이기 위한 종업원들의 품질조직 구성이 바로 분임조의 탄생.

자동차산업에서는 설비운용 효율의 극대를 위한 TPM(종합생산보전활동) 확산.

이를 통해 70년대 말부터 80년대 초까지 일본의 제품들이 미국시장을 점령.

미국의 위기 발생.

제3기 영역확대단계

경영혁신기법 : BPR

업종 : 제조업/서비스업

대상영역 : 사무간접

도구/방법론 : 정보기술 및 프로세스분석기법

추진주체 : 전문외부컨설턴트 + 내부 T.F.T

추진방식 : Bottom Up < Top Down (탑다운의 더욱 세짐)

일본이 할수 있는데 우린 왜 못하나 라고 생각한 미국은 국가품질상을 수립하여

경영자가 품질을 중시할 수 있도록 정부차원에서 TQM을 미국식으로 실행.

90년대 초 등장한 Business Process Reengineering이 혁신운동의 영역을 제조업 뿐만 아니라 사무간접부문과 서비스업까지 영역을 확장.

조직의 프로세스 전체를 재설계하여 극적인 개선을 이루고자 하였음.

생산부서 뿐만 아닌 기존 총무, 인사, 기획, 회계 등등의 사무관리부문까지도 혁신대상에 포함.

모토롤라가 TQM을 바탕으로 방법론을 보다 정교화한 6시그마를 창안.

제4기 방법론 통합

경영혁신기법 : 6시그마(이젠 기법을 넘어섰지...)

대상영역 : 생산 + 사무간접 + 개발(제품개발 또는 아이디어 개발, 설계까지 모두 포함)

도구/방법론 : 다양한 기법(통계기법 뿐만이 아닌... 분석기법들)+ 체계화된 로드맵

추진주체 : 내부전문가(Belt제도) : 스스로 내부에 전문가를 양성

추진방식 : Top Down 중심

모토롤라에서 창안한 6시그마를 GE가 도입한 후 실질적인 성과를 내자 6시그마가 세계 주요기업으로 확산.

혁신활동이 미흡했던 서비스업과 연구개발 분야에도 6시그마를 적용하여 우수한 성과 실현.

6시그마는 경영혁신기법이 아닌 새로운 경영이념으로 발전되어감....

---------------------------------------------------------------------------

이 보고서에서는 12페이지부터 경영혁신성공사례가 나온다.

1. GE : 6시그마 등 체계적인 경영혁신을 통해 기업을 재창조

2. 도요타 : 끊임없는 혁신을 통해 최고의 글로벌 기업으로 성장

3. 삼성SDI : 6시그마 도입 및 혁신통합 전략으로 경쟁력을 강화

----------------------------------------------------------------------------

19페이지부터는 성공적인 경영혁신을 위한 방안이 나오는데 그 방안은

- 혁신의 강도를 높이고 지속적으로 추진

- 가장 진화된 경영혁신활동인 6시그마를 도입 및 심화시켜야 함

-혁신활동과 조직문화의 일체화를 지향

- 자사의 토양에 맞는 방법론을 고안

- CEO의 적극적인 관심과 참여가 요구됨

- 국가차원의 혁신지원 시스템을 구축

이다.

이것이 가장 중요하다.

실제로 많은 회사에서 경영혁신기법들을 도입하였으나 성공한 기업들은 그리 많지 않다.

왜 성공하지 못하는가?

위와 같은 방안을 따르지 않았기 때문이지...

경영자 뿐만 아니라 전 사원이 왜 혁신을 해야 하는지를 모두가 공감하는 상황에서

새로운 기법과 새로운 방법을 도입하여 새로운 결과물을 내놓는데 있어서 모두가 공부해야 하고

모두가 신봉해야 하는 일종의 최면상태가 되지 않으면 안되는 것이지...

유행만 따라가다보면 대부분 실패하니깐....

무엇보다도 CEO가 스스로 혁신혁신하지만 말고 혁신활동에 뛰어들어 1개의 과제라도 해봐야 하는것.

Top-Down 방식을 하는 이유는 그만큼 CEO가 전문경영인이 되어 회사를 성공시키기 위한 역량을 집중시키는 것.

그만한 파워가 있어야 되는 것.

회사의 비전과 전략에 부합하고 목표를 달성할 수 있는 과제를 선정할 줄 아는 CEO가 되어야 함.

=====================================================================================

흐음....

갑자기 아침부터 좋은 보고서를 받긴 받았으나...

괴롭다... 더욱...

변해야 한다.

회사도...

나도...

얍!

======================================================================================